文潘永堂

(上坤地產(chǎn)創(chuàng)始人兼CEO 朱靜女士)

這是一家“有勁道”的房企

她是地產(chǎn)江湖的“晚到者”，2010年成立，但10年就從0挺進(jìn)行業(yè)百?gòu)?qiáng)，不易!

2018年銷售金額229億，2019上半年銷售回款雙雙破100億，地產(chǎn)90強(qiáng)!

在公司第10年時(shí)，她公布三五戰(zhàn)略，未來5年復(fù)合增長(zhǎng)率50%!

她不爭(zhēng)一時(shí)高增長(zhǎng)，而強(qiáng)調(diào)打造穩(wěn)中有進(jìn)、長(zhǎng)周期穩(wěn)定增長(zhǎng)的能力

老潘在走訪這家企業(yè)和有幸對(duì)話這家企業(yè)掌舵人后，發(fā)現(xiàn)這家房企有些與眾不同!

l 有理想而不理想化

l 有人把企業(yè)當(dāng)豬養(yǎng)肥了賣，她把企業(yè)當(dāng)孩子養(yǎng)，執(zhí)念“長(zhǎng)期主義”

l 企業(yè)要做大做強(qiáng)，但她更警醒自己要在“能力圈”做事

l 公司成立不久她說：做不到上海30強(qiáng)，就決不全國(guó)化擴(kuò)張

l 百億量級(jí)時(shí)刻，這家房企竟“提前”布局了幅員遼闊的七大區(qū)域

l 未來5年打造“產(chǎn)品適度領(lǐng)先，效率優(yōu)先”為底層邏輯的規(guī)模增長(zhǎng)

l 擁抱變化，公司沒啥不能變，她大度說“包含她這個(gè)創(chuàng)始人兼CEO”

她是誰?

這家年輕且極有態(tài)度的房企叫——上坤地產(chǎn)!一家2010年才在上海新成立的房企，10年下來，上坤在創(chuàng)始人兼CEO朱靜的帶領(lǐng)下，已經(jīng)是以地產(chǎn)開發(fā)和商用地產(chǎn)管理為主營(yíng)業(yè)務(wù)的百?gòu)?qiáng)新銳房企!

帶著對(duì)這家新銳房企的好奇和關(guān)心，地產(chǎn)總裁內(nèi)參專程奔赴上海，采訪了這家年輕進(jìn)取房企的掌舵人朱靜女士。

一、 朱靜的“行業(yè)觀”

對(duì)行業(yè)未來如何判定，是房企開啟新戰(zhàn)略的“源頭”!

這家新銳房企，如何看行業(yè)之未來?

15萬億都到行業(yè)天花板了，強(qiáng)者恒強(qiáng)、巨頭逼近萬億的時(shí)代是否還給200億的上坤留有大展拳腳的機(jī)會(huì)?對(duì)此，朱靜分享了她的行業(yè)未來觀!

1，行業(yè)未來：容量大，機(jī)會(huì)多、依舊大有可為

與其他房企掌舵人強(qiáng)調(diào)的“白銀時(shí)代、下半場(chǎng)、后千億時(shí)代、冬天來臨”等不同的是，朱靜強(qiáng)調(diào)，房地產(chǎn)開發(fā)增量市場(chǎng)依舊較大，10+萬億級(jí)的市場(chǎng)足夠大，行業(yè)還有10到15年甚至更長(zhǎng)發(fā)展期，同時(shí)，存量市場(chǎng)更加巨大，如果把地產(chǎn)開發(fā)當(dāng)做“掙快錢”，存量運(yùn)營(yíng)當(dāng)做“慢錢”，那么上坤則是堅(jiān)定提前布局優(yōu)質(zhì)存量地產(chǎn)，因?yàn)槁X對(duì)快錢有互補(bǔ)效應(yīng)、讓上坤在增長(zhǎng)市場(chǎng)發(fā)展更穩(wěn)健。

關(guān)于地產(chǎn)增量市場(chǎng)的空間生長(zhǎng)，朱靜認(rèn)為“三大引擎”，通俗的說，未來地產(chǎn)開發(fā)的增速，將有三種動(dòng)能。

第一、城市化進(jìn)程中依舊存在巨大的紅利;

第二、新房改善性需求，有很大的提升空間;

第三、第二居所的需求會(huì)推動(dòng)整體地產(chǎn)發(fā)展。

朱靜并不認(rèn)為行業(yè)是下行的，而更應(yīng)該是“平穩(wěn)增長(zhǎng)階段”，未來市場(chǎng)依舊有眾多機(jī)會(huì)!

2，產(chǎn)品階段：住房需求的“四階段”

無論什么行業(yè)，最核心、最基本的還是產(chǎn)品!

朱靜把住房需求分為四個(gè)階段：第一是有房住;第二是有大房住;第三有好房住;第四是除了有好房、大房住，還要有好的服務(wù)。

在朱靜看來，目前行業(yè)產(chǎn)品力正處于第二到第三階段，行業(yè)不缺房子，缺好房子!過去消費(fèi)者是搶房子、未來將是“挑”房子!

所以，房子本身還有巨大提升空間，產(chǎn)品力領(lǐng)先的房企將備受追捧、且大有可為!

3，房企競(jìng)爭(zhēng)：?jiǎn)吸c(diǎn)優(yōu)勢(shì)示弱，房企進(jìn)入“復(fù)合化、系統(tǒng)化、生態(tài)化”的新競(jìng)爭(zhēng)格局

一個(gè)風(fēng)口行業(yè)的早期，往往很多企業(yè)都是“一招鮮、吃遍天”，房地產(chǎn)也是如此，過去依靠低成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)的、資源優(yōu)勢(shì)的房企往往在房地產(chǎn)前20年都獲得很好的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

但隨著行業(yè)洗牌和集中度快速增長(zhǎng)，隨著政策市、資金、土地、銷售等開始變得復(fù)雜和高壓，原來房企的單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)、局部?jī)?yōu)勢(shì)在今天新的競(jìng)爭(zhēng)格局下開始示弱、力不從心，今天整個(gè)房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)開始進(jìn)入系統(tǒng)戰(zhàn)，復(fù)合戰(zhàn)、生態(tài)戰(zhàn)。

4，中小房企還有“大空間”嗎?

行業(yè)很大，機(jī)會(huì)也多，房子很多需求也沒滿足，但同時(shí)這個(gè)行業(yè)的周期波動(dòng)在收窄，未來真正的發(fā)展窗口期在減少，當(dāng)下100億、200億的中小房企還有發(fā)展的窗口期嗎?

朱靜的答案是樂觀的!尤其對(duì)于上坤而言，剛剛發(fā)布的三五戰(zhàn)略明確表示，未來5年上坤的復(fù)合增長(zhǎng)率將保持在50%左右。

對(duì)此，朱靜有她堅(jiān)定的判斷!

其一，地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)2011年就強(qiáng)調(diào)強(qiáng)者恒強(qiáng)，小企業(yè)沒機(jī)會(huì)，作為2010年才成立的“晚到者”，不照樣從0到200多億，進(jìn)入地產(chǎn)90強(qiáng)嗎?未來地產(chǎn)行業(yè)頭部企業(yè)聚焦效應(yīng)會(huì)越來越強(qiáng)，但這個(gè)行業(yè)容量太大了，不可能巨頭房企一統(tǒng)天下。事實(shí)上，行業(yè)集中和洗牌依舊在繼續(xù)，行業(yè)趨勢(shì)已定，格局未定，僅僅10年間，30強(qiáng)房企的名單換了20家，50到100強(qiáng)的房企如今只有10家還“活”在榜單，未來的主角，還在繼續(xù)演變。

其二、中小企業(yè)很難做到行業(yè)巨頭的規(guī)模，但強(qiáng)者恒強(qiáng)不等于中小企業(yè)不能做大。比如電商行業(yè)以前說只有BAT能夠一統(tǒng)天下，但后來還是有360、抖音、拼多多等一樣做大了。比如華為剛剛成立的時(shí)候，世界通信業(yè)實(shí)力榜哪有中國(guó)企業(yè)的“影子”，但未來華為不是依舊做大做強(qiáng)了嗎?所以，關(guān)鍵還是看你的戰(zhàn)略目標(biāo)、路徑和落地執(zhí)行力夠不夠有效、堅(jiān)定。你看準(zhǔn)的事情，是否是真正100%、200%的去落地做好?

二、 三五戰(zhàn)略：上坤未來發(fā)展走向

有了行業(yè)的“未來觀”，上坤要到哪里去?

尤其是上坤第一個(gè)五年“打磨產(chǎn)品、立足并深耕上海”，第2個(gè)五年“布局全國(guó)七大區(qū)域、挺進(jìn)百?gòu)?qiáng)”，可謂步步為營(yíng)，那么接下來“第三個(gè)”五年(2020年到2024年)

屆時(shí)，上坤該如何利用后來優(yōu)勢(shì)、在較少包袱下輕裝樓市突圍?

屆時(shí)，觀天、觀地、觀行業(yè)、觀同行、觀己、觀未來，上坤如何定位自己?

以朱靜為代表的管理層需要給全體上坤人給出明確的答案!

1，房企高增長(zhǎng)的概率分析

大型房企因?yàn)榛鶖?shù)過大，可能很難50%的高復(fù)合增長(zhǎng)率了。

但中小房企因?yàn)榛鶖?shù)低，因?yàn)闆_勁十足，因?yàn)槟贻p，反而一切皆有可能。

在未來3、5年內(nèi)，中小房企保持50%的復(fù)合增長(zhǎng)率，是可行的。原因有三：

首先，這個(gè)行業(yè)足夠大，以至于當(dāng)下的上坤顯得特別“小”，一個(gè)15萬億超級(jí)容量和未來繼續(xù)10萬億+容量保持10到15年的高位橫盤期，如今200億量級(jí)的上坤未來即使做到1千億也不到1%市占率，所以放手去做，空間是夠的，蛋糕是夠的。

其二、行業(yè)很大，上坤就能迅速做大嗎?尤其是如今這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)化跑了20年后，巨頭已經(jīng)巨無霸，政策五限調(diào)控和資金收緊，以及中長(zhǎng)期的房住不炒與長(zhǎng)效機(jī)制……中小房企這個(gè)節(jié)點(diǎn)還能快速做大嗎?對(duì)此，上坤有3大判斷。

第一， 國(guó)家調(diào)控是為了讓樓市平穩(wěn)健康的長(zhǎng)期發(fā)展，這是國(guó)家調(diào)控的初心，超級(jí)行業(yè)又不大起大落，這對(duì)房企的戰(zhàn)略穩(wěn)定性、成長(zhǎng)連續(xù)性反而有幫助。

第二， 中小房企在規(guī)模上輸于大型房企，但在單獨(dú)一個(gè)項(xiàng)目操盤上的溢價(jià)、定位、客戶洞見、效益并不見得差，今天很多大型房企并沒有在客戶滿意度、產(chǎn)品力上勝出，這給產(chǎn)品領(lǐng)先的中小房企很大的機(jī)會(huì)。

第三， 過去10年，一方面淘汰率極高，10年間頭部30強(qiáng)房企已經(jīng)有20家更換，說明所謂的強(qiáng)者恒強(qiáng)也未必，強(qiáng)者要持續(xù)強(qiáng)，也很難;另一方面，過去崛起的中小房企，超級(jí)黑馬，網(wǎng)紅級(jí)房企也數(shù)量龐大，黑馬并非少數(shù)派。上坤研究發(fā)現(xiàn)：過去3、5年連續(xù)保持50%復(fù)合增長(zhǎng)率的房企有10多家，而保持70%復(fù)合增長(zhǎng)率以上的房企大約有5家左右……基于此，未來優(yōu)秀中小房企繼續(xù)保持50%復(fù)合增長(zhǎng)率，雖是有少數(shù)房企能做到，但依舊存在。

其三，地產(chǎn)蛋糕雖大，未來的黑馬繼續(xù)存在，憑什么是你?正如得上海者得天下，上坤一個(gè)后來者在樓市競(jìng)爭(zhēng)最激烈的上海，很多產(chǎn)品溢價(jià)和操盤能力并不遜于第一陣營(yíng)，那么，上坤未來在全國(guó)做大，拼搏一把做大做強(qiáng)，是有底氣和自信的。

2，三五戰(zhàn)略：50%復(fù)合增長(zhǎng)率的內(nèi)涵?

關(guān)于三五戰(zhàn)略保持50%復(fù)合增長(zhǎng)率?上坤有幾點(diǎn)說明。

其一、百?gòu)?qiáng)房企過去的復(fù)合增長(zhǎng)率大概在30%左右，50%的增長(zhǎng)只能是百?gòu)?qiáng)中優(yōu)秀者、少數(shù)者才能做到，事實(shí)上，在百?gòu)?qiáng)的更細(xì)分陣營(yíng)里，30強(qiáng)到50強(qiáng)的增長(zhǎng)速度最快，他們這3、4年的復(fù)合增長(zhǎng)率40%到60%左右。

其二，50%復(fù)合增長(zhǎng)率是一個(gè)均值概念，在具體每年會(huì)依據(jù)當(dāng)年房地產(chǎn)政策、市場(chǎng)好壞等進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，行情不好時(shí)可能40%，行情好時(shí)也可能60%。

其三、未來的地產(chǎn)紅利還有沒有?答案是肯定有，比如城市輪動(dòng)的紅利，但它一定要加上企業(yè)的戰(zhàn)略，而且除了戰(zhàn)略之外，還需要他的組織能力，即使戰(zhàn)略精準(zhǔn)有前瞻性，但如果組織能力人才團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力頻頻出問題，房企也依舊很難跑贏大勢(shì)。

在朱靜看來，未來企業(yè)的增長(zhǎng)是“行業(yè)紅利+戰(zhàn)略+組織能力”三駕馬車、三者并行，對(duì)一家地產(chǎn)公司而言，你只有其一是不夠的，甚至是無效的，你得三駕馬車各自發(fā)揮效力，才能創(chuàng)造奇跡。

事實(shí)上，50%的復(fù)合增長(zhǎng)率意味著百?gòu)?qiáng)中的少數(shù)者，也不一定要行業(yè)頂尖的，但上坤更希望做成百?gòu)?qiáng)里的上等生，做未來行業(yè)持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)的上等生。

3，多元化態(tài)度：左手增量，右手存量

讓老潘詫異的是，上坤做商業(yè)地產(chǎn)存量布局是戰(zhàn)略性的。

在三五戰(zhàn)略規(guī)劃下，老潘原以為上坤會(huì)放下各種包袱，聚焦住宅地產(chǎn)，即使商業(yè)地產(chǎn)等存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)有些是不得已而為之，真正商業(yè)投入的開關(guān)還是掌握在上坤手中。但我們發(fā)現(xiàn)，上坤對(duì)于商業(yè)地產(chǎn)存量的運(yùn)營(yíng)，不是不得已做，而是主動(dòng)戰(zhàn)略的選擇。

在朱靜看來，商業(yè)地產(chǎn)今天是選修課，不是必修課，但未來一定是必修課!

上坤為何在左手基于住宅地產(chǎn)增長(zhǎng)大突破的同時(shí)，還要布局商業(yè)地產(chǎn)存量運(yùn)營(yíng)，是有自己的戰(zhàn)略謀劃的。

首先，住宅還是看天吃飯，存在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，包含未來中國(guó)經(jīng)濟(jì)下行和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)加劇，這類風(fēng)險(xiǎn)，快速發(fā)展的上坤如何應(yīng)對(duì)?商業(yè)地產(chǎn)的存量運(yùn)營(yíng)就是對(duì)住宅地產(chǎn)的周期互補(bǔ)、產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)。

其次，上坤每年拿出一定資源投入到商業(yè)項(xiàng)目，增強(qiáng)公司的資產(chǎn)厚度，目前持有的在管商業(yè)面積大概有30萬平米，而且都在分布在一線城市優(yōu)質(zhì)地段。這種優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)池，對(duì)未來上坤穩(wěn)健發(fā)展，都會(huì)是一個(gè)正向的促進(jìn)作用。

其三，每年的持續(xù)投入就會(huì)產(chǎn)生效應(yīng)，這看似會(huì)占用一部分資金，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間發(fā)展來講，則是一個(gè)非常好的安全池。未來上坤希望資產(chǎn)管理規(guī)模突破200億，以此增長(zhǎng)企業(yè)的穩(wěn)健性。

左手增量，右手存量，上坤未來三五戰(zhàn)略，希望在增量紅海，堅(jiān)守核心城市，做透大都市圈;秉承“為宜居而來”的初心，通過四大宜居產(chǎn)品系列和5U產(chǎn)品體系，為客戶提供“優(yōu)質(zhì)生活”;而在存量市場(chǎng)，上坤通過商用地產(chǎn)管理，以及上坤·上寓、物業(yè)等全方位的服務(wù)，提供美好生活，成為“城市優(yōu)質(zhì)生活服務(wù)商”。

三、 上坤的經(jīng)營(yíng)觀

在未來三五戰(zhàn)略中，上坤通過何種路徑、何種經(jīng)營(yíng)觀去兌現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?

1、規(guī)模策略：必須以產(chǎn)品適度領(lǐng)先，效率優(yōu)先為底層邏輯

上坤的規(guī)模化，策略如何?路徑如何?是高負(fù)債的規(guī)模化?是薄利多銷高周轉(zhuǎn)的規(guī)模化?

在上坤集團(tuán)最新的三五戰(zhàn)略中，上坤的答案是提出了基于“產(chǎn)品適度領(lǐng)先，效率優(yōu)先”為底層邏輯的規(guī)模化發(fā)展策略。

為何會(huì)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品適度領(lǐng)先和效率優(yōu)先?

上坤的理解是，在地產(chǎn)下半場(chǎng)，行業(yè)的利潤(rùn)率在逐漸下降，尤其在搶地、土地紅利越來越少的未來，在限價(jià)短期不會(huì)取消的趨勢(shì)下，房企要獲得合理利潤(rùn)很難依靠外部的紅利，而必須依賴內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)，而且是涉及企業(yè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的大運(yùn)營(yíng)，通過運(yùn)營(yíng)來提升效率，提升利潤(rùn)率;另一方面，未來購(gòu)房者也會(huì)從原來的搶房進(jìn)入到“挑房”的一個(gè)新階段。在這樣一種背景下，就會(huì)倒逼房地產(chǎn)回歸產(chǎn)品面，你如何能真正把產(chǎn)品做出客戶需要和認(rèn)可的產(chǎn)品?

所以上坤針對(duì)性提出規(guī)模化發(fā)展的前提和底層邏輯是產(chǎn)品適度領(lǐng)先和效率優(yōu)先，未來的上坤規(guī)模發(fā)展，更多依靠產(chǎn)品領(lǐng)先和運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)先獲取規(guī)模和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。事實(shí)上，從杜邦分析法來看，提升銷售利潤(rùn)率、提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的運(yùn)營(yíng)效率，就會(huì)提升ROE。

2，產(chǎn)品適度優(yōu)先：從搶房子到挑房子的“大轉(zhuǎn)變”

當(dāng)下房地產(chǎn)行業(yè)正進(jìn)入“產(chǎn)品時(shí)代”。

對(duì)客戶而言，他們不缺房子，真正缺的是好房子!

從市場(chǎng)供需來看，行業(yè)供應(yīng)量過剩到一定程度后，客戶開始轉(zhuǎn)換為普遍的“挑產(chǎn)品”行為，而不是過去供需失衡階段的“搶房子”。

的確在一個(gè)搶房子階段，很多房企沒必要造好房子。

彼時(shí)，大多房企熱衷于賺快錢，賺周轉(zhuǎn)的錢，過度的品質(zhì)、更好的產(chǎn)品會(huì)拖累周轉(zhuǎn)速度，所以往往不會(huì)專注做出好產(chǎn)品，好房子。但如今朱靜判斷，房地產(chǎn)的各種紅利正在削弱，行業(yè)利潤(rùn)逐漸回歸社會(huì)平均水平，因此未來能夠掙錢，核心還是靠產(chǎn)品力，因此產(chǎn)品時(shí)代正在加速到來。

產(chǎn)品領(lǐng)先，不能太過領(lǐng)先，而是以匹配客戶需求和購(gòu)買力為前提，所以上坤強(qiáng)調(diào)適度領(lǐng)先;其次，產(chǎn)品領(lǐng)先不能空喊口號(hào)，上坤從成立之初就強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品基因，打造好房子，三五戰(zhàn)略更是提出要做好房子專家，同時(shí)，上坤要求，產(chǎn)品適度領(lǐng)先要打造10%的產(chǎn)品溢價(jià)能力，這是一種實(shí)打?qū)嵡腋唠y度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

3，做強(qiáng)大運(yùn)營(yíng)：投融運(yùn)一體化

當(dāng)下房地產(chǎn)的單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)正在示弱、力不從心，房企競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入整體系統(tǒng)戰(zhàn)、體系戰(zhàn)、生態(tài)戰(zhàn)，房企一個(gè)局部的環(huán)節(jié)、模塊的短板，即使其他模塊優(yōu)秀，但依舊會(huì)成為拖累整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的最大助力。

比如一個(gè)房企的銷售能力，并不是體現(xiàn)在會(huì)賣房子，會(huì)定位，真正頂級(jí)的銷售能力都是體現(xiàn)和依賴一個(gè)公司的綜合能力：你投資拿地價(jià)格高嗎?產(chǎn)品定位準(zhǔn)確嗎?關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)守住了嗎?是一系列問題和模塊的綜合出色表現(xiàn)和高效協(xié)同運(yùn)營(yíng)累計(jì)做到的。

對(duì)此，上坤2017年就啟動(dòng)站在企業(yè)整體視角的“大運(yùn)營(yíng)”體系，并關(guān)注現(xiàn)金流、貨值、利潤(rùn)三者之間的關(guān)系，而在三五戰(zhàn)略下，更是旗幟鮮明提出“投融運(yùn)一體化”戰(zhàn)略措施。

何為投融運(yùn)一體化?就是強(qiáng)調(diào)投資、融資、運(yùn)營(yíng)的三方聯(lián)動(dòng)，在投前就做好項(xiàng)目策劃、融資方案，比如上坤就明確要求，投前融資部門需明確“切實(shí)可行”的融資方案及計(jì)劃，一旦項(xiàng)目獲取后就不可突破并納入剛性考核。同樣，儲(chǔ)備項(xiàng)目總或集團(tuán)運(yùn)營(yíng)也要提前介入投資工作，明確項(xiàng)目頂層設(shè)計(jì)，確定操盤思路。而在投中階段，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與融資人員銜接取證時(shí)間、開盤時(shí)間、銷售進(jìn)度、合作方洽談等事項(xiàng)，配合踩準(zhǔn)項(xiàng)目融資放款、還款節(jié)奏，實(shí)現(xiàn)資金效益最大化……這些重要的大運(yùn)營(yíng)舉措，顯著提升了上坤的綜合運(yùn)營(yíng)效率。

事實(shí)上，在單個(gè)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)力上，上坤希望自己的每個(gè)項(xiàng)目都比競(jìng)品能夠勝出，即使項(xiàng)目對(duì)面就是巨頭房企，第一陣營(yíng)，朱靜坦言，我們?cè)诩瘓F(tuán)規(guī)模上很難與巨頭較量，融資成本也高出一點(diǎn)，但在單個(gè)項(xiàng)目上的操盤、定位、產(chǎn)品溢價(jià)、整體運(yùn)營(yíng)效率上，上坤要力爭(zhēng)超越競(jìng)品。如果你20個(gè)項(xiàng)目、50個(gè)項(xiàng)目都做成這樣，你的綜合指標(biāo)一定就優(yōu)秀了。

上坤的運(yùn)營(yíng)是效率優(yōu)先、彈性運(yùn)營(yíng)，就在老潘走訪上坤總部辦公室時(shí)就發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的效率場(chǎng)景。在上坤總部會(huì)議室，很多桌椅竟然都是傳統(tǒng)的高腳凳，即椅子1米高左右，背靠特別短，這樣長(zhǎng)時(shí)間坐著，所有的會(huì)議者都會(huì)身體不適。對(duì)此，上坤的解釋是，我們提倡會(huì)議的效率，反對(duì)開長(zhǎng)會(huì)，反對(duì)領(lǐng)導(dǎo)廢話連篇。

一葉落而知秋，上坤的效率優(yōu)先，不是一句空話，而是滲透在上坤日常工作各個(gè)方面!

四、投資拿地戰(zhàn)略

投資如何提升效率?更準(zhǔn)、更對(duì)的拿地。

1，聚焦、深耕7大區(qū)域

截至目前，上坤已經(jīng)布局7大區(qū)域，核心來講7大區(qū)域可以總結(jié)為3+X的整體邏輯，即做透長(zhǎng)三角、突破珠三角、加強(qiáng)長(zhǎng)江中游，伺機(jī)進(jìn)駐新區(qū)域。但就目前完成的7大區(qū)域而言，對(duì)當(dāng)下200億體量的上坤而言，7大區(qū)域是優(yōu)中選優(yōu)，原則上在千億之前，上坤不再擴(kuò)充新的區(qū)域。原因很簡(jiǎn)單，深耕做大做強(qiáng)7大區(qū)域，已足夠支撐上坤未來的發(fā)展規(guī)模。

比如，最近一個(gè)北京優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，上坤就主動(dòng)拒絕了，邏輯很簡(jiǎn)單，即使北京是一線城市，貨值高，但不在7大區(qū)域投資邊界之中，所以自然直接拒絕，朱靜坦言：如果你什么都要，那么你這個(gè)企業(yè)的有限資源就會(huì)高度分散。

目前上坤集團(tuán)整個(gè)土儲(chǔ)結(jié)構(gòu)中，7大區(qū)域中一個(gè)長(zhǎng)三角區(qū)域就占據(jù)了超過70%的比例，核心是考慮長(zhǎng)三角是一個(gè)超級(jí)區(qū)域，但未來長(zhǎng)三角比率依舊會(huì)降到60%比率，這是為何?

原因不是降低了長(zhǎng)三角的投入，相反，長(zhǎng)三角區(qū)域在未來還會(huì)繼續(xù)做大做多，之所以集團(tuán)占比下降到60%，是因?yàn)槠渌?大區(qū)域規(guī)模漲上來了。

除了精選區(qū)域外，在城市精選中，上坤強(qiáng)調(diào)重倉投資前景很好的城市也普遍較高。在上坤集團(tuán)目前已布局的20個(gè)城市中，有6座城市位居投資前景30強(qiáng)。

2，高度強(qiáng)化對(duì)城市輪動(dòng)的研判

過去幾年，凡是在三四線投入較少、重倉一二線的房企，他們往往業(yè)績(jī)發(fā)展缺乏爆發(fā)力。

對(duì)上坤而言，把區(qū)域來開，把骨架打開，享受一二、三四線的城市輪動(dòng)紅利，享受不同區(qū)域輪動(dòng)的紅利，未來就能夠?qū)崿F(xiàn)“紅利+戰(zhàn)略+組織”的三者并行。

3，投資拿地：模型一樣，決策不一樣，紀(jì)律很重要

談到投資對(duì)都市圈、城市判斷的趨同，朱靜的觀點(diǎn)更強(qiáng)調(diào)，投資的模型很多是一樣的，但房企拿地依舊會(huì)差異很大，很大程度上源自投資決策還是會(huì)不一樣。

決策不一樣，為什么?

這種后期的關(guān)鍵決策，就好比買股票一樣，大家資訊、邏輯都差不多，但依舊有人賺錢和虧錢，以2019年上半年土地市場(chǎng)來看，小陽春銷售數(shù)據(jù)的確節(jié)節(jié)高，但大家對(duì)這個(gè)數(shù)據(jù)的趨勢(shì)判斷還是有差異，比如有些公司就判斷2019上半年市場(chǎng)是一種不正常的現(xiàn)象，但有些人就心存僥幸，認(rèn)為這是小陽春回暖，低開高走，但上坤認(rèn)為并沒有那么好。

上坤的邏輯是堅(jiān)定商業(yè)的本質(zhì)，即銷售端并沒有大幅度上漲，所以土地市場(chǎng)不應(yīng)該如此過熱，彼時(shí)土地市場(chǎng)過熱是因?yàn)榇罅康馁Y金放水流入地產(chǎn)行業(yè)，很多公司資金寬裕，加上一季度土地能夠形成當(dāng)年的貨值，所以就出現(xiàn)土地的哄搶，但事實(shí)上很多都是不掙錢了……基于此，上坤團(tuán)隊(duì)2019上半年忍住了，沒有大量拿地。

所以對(duì)于拿地而言，資訊、模型都一樣了，但決策會(huì)帶來差異，加上每家企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的定位、自身的產(chǎn)品溢價(jià)能力、融資能力以及對(duì)未來市場(chǎng)的預(yù)期等都大相徑庭，再加上有些項(xiàng)目是職業(yè)經(jīng)理人操盤，職業(yè)經(jīng)理人有時(shí)候?yàn)榱藰I(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)有活干等，很多決策會(huì)帶來差異。

最終，投資是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)!

高手投資，其實(shí)并沒有多少秘訣，測(cè)算邏輯都差不多，但真正投資高手核心還是自律，是對(duì)投資紀(jì)律的堅(jiān)持。

在上坤而言，當(dāng)下一個(gè)投資紀(jì)律就是強(qiáng)調(diào)絕不臨時(shí)加價(jià)。經(jīng)過過往拿地經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，現(xiàn)在復(fù)盤很多都是因?yàn)闆]有遵守自律，臨時(shí)加價(jià)，總覺得僥幸心理，但實(shí)際拿下后，最終經(jīng)營(yíng)效果并不好。所以自律很重要，投資紀(jì)律很重要。

要忍住，想清楚了堅(jiān)決果敢的干，沒想清楚堅(jiān)決不干!在合肥，上坤2019上半年土拍參與了很多次，但就是忍住不拿，你永遠(yuǎn)不要去踩一個(gè)城市的高峰點(diǎn)去拿地。而在2019年下半年，上坤認(rèn)為是拿地的好時(shí)機(jī)。為什么，整個(gè)市場(chǎng)供應(yīng)量充分，資金市場(chǎng)走低了，整個(gè)拿地由過去的搶地變成現(xiàn)在的挑地，因此下半年尤其是四季度是年底的好時(shí)機(jī)。

五、“產(chǎn)品適度領(lǐng)先”戰(zhàn)略

1，產(chǎn)品第一、規(guī)模第二

任何行業(yè)其實(shí)都離不開產(chǎn)品二字。如果離開產(chǎn)品二字，一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期做大的邏輯是不成立的，即便是現(xiàn)在成立，那說明更多可能是因?yàn)橥獠康娘L(fēng)口，是好行情的緣由。

事實(shí)上，上坤10年來就一直把產(chǎn)品領(lǐng)先作為一個(gè)底層邏輯，未來陸續(xù)變成一個(gè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。從成立之初，產(chǎn)品基因就一直是被朱靜強(qiáng)調(diào)最多的。

所謂產(chǎn)品領(lǐng)先，通俗的講就是你的產(chǎn)品比別人家的更好一點(diǎn)，你的效率更高一點(diǎn)，這兩者都很重要。上坤產(chǎn)品領(lǐng)先希望自己能夠成為真正的好房子專家，而且更希望能夠站在運(yùn)營(yíng)維度去評(píng)級(jí)好房子，以至于上坤內(nèi)部也提出一個(gè)目標(biāo)——上坤好房子要做快周轉(zhuǎn)里產(chǎn)品力最好的，要在最好的產(chǎn)品里做到效率最高的。

不過朱靜也強(qiáng)調(diào)，未來上坤快速發(fā)展，當(dāng)規(guī)模速度與產(chǎn)品領(lǐng)先沖突時(shí)，上坤一定會(huì)選擇產(chǎn)品第一，規(guī)模第二，這種定性的判斷，也是上坤對(duì)產(chǎn)品領(lǐng)先的一種底層決策支撐。

2產(chǎn)品適度領(lǐng)先帶來的價(jià)值體現(xiàn)

什么是產(chǎn)品力?上坤更多用運(yùn)營(yíng)視角來闡釋!

比如和拿地結(jié)合來看，市場(chǎng)上不管是并購(gòu)也好，招拍掛也好，你怎么能夠更有機(jī)會(huì)拿到優(yōu)質(zhì)土地?這個(gè)答案一個(gè)重要的緣由就是你比別人擁有更強(qiáng)的產(chǎn)品溢價(jià)能力。

產(chǎn)品溢價(jià)能力到底來自何方?

首先是你對(duì)客戶的尊重和真實(shí)需求的洞察。比如客戶到底需要什么樣的房子?能夠解決客戶居住真實(shí)的痛點(diǎn)和爽點(diǎn)?在上坤所有產(chǎn)品定位中，你要賣給誰?他為何要買?他為何這個(gè)時(shí)間來買?他為何要買上坤的樓盤?……這些問題，產(chǎn)品和營(yíng)銷都要明確解決這些問題。

其次，上坤的好房子“自帶強(qiáng)運(yùn)營(yíng)視角”，即好房子也必須標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，這樣就能實(shí)現(xiàn)好房子的規(guī)模化。但在上坤，朱靜很欣賞一句話，即每一塊土地都是獨(dú)一無二的，都有自己的天然屬性，正如一位著名建筑設(shè)計(jì)大師，每次設(shè)計(jì)土地時(shí)都會(huì)親自到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地，趴在地上，去傾聽土地的聲音。

其三、產(chǎn)品第一，上坤更為注重產(chǎn)品創(chuàng)新，但這種產(chǎn)品創(chuàng)新不是一味的求新、多變。也不會(huì)像很多房企集團(tuán)定稿后所有區(qū)域按照這一稿來不折不扣的執(zhí)行。在上坤的產(chǎn)品創(chuàng)新中，尺度和分寸控制得很到位。

l 比如在產(chǎn)品線設(shè)計(jì)上，剛性置業(yè)產(chǎn)品占據(jù)80%，改善產(chǎn)品占據(jù)20%，并且這個(gè)比重還會(huì)根據(jù)市場(chǎng)周期進(jìn)行靈活變化，比如說市場(chǎng)下行期的時(shí)候，上坤更多以剛需產(chǎn)品為主，市場(chǎng)上行期的時(shí)候，則會(huì)增加一部分改善性需求的產(chǎn)品權(quán)重。

l 比如在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化上，標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目占據(jù)80%，而剩下的標(biāo)桿項(xiàng)目打造占據(jù)20%;

l 比如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化率上，上坤要求80%的標(biāo)準(zhǔn)化模塊進(jìn)行快速?gòu)?fù)制，而20%進(jìn)行非標(biāo)項(xiàng)目創(chuàng)新。客觀的說，上坤從拿地到設(shè)計(jì)周期里還是預(yù)留了一些時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)新研發(fā)，而不是拿地即開工，大概預(yù)留標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是30天左右。

其三、產(chǎn)品品質(zhì)力也非常關(guān)鍵。就在最近，上坤高調(diào)成立了聚焦工程品牌的百匠學(xué)院，即怎么能夠讓上坤工程體系所有人員真正擁有品質(zhì)意識(shí)，好品質(zhì)不應(yīng)該靠選擇好的施工單位，優(yōu)秀的供應(yīng)商，更重要的是上坤現(xiàn)場(chǎng)管理人員怎么能夠真正把對(duì)好房子品質(zhì)的敬畏感放到第一位。

朱靜提醒，上坤打造有一定溢價(jià)能力的產(chǎn)品，不是說單純的為溢價(jià)而溢價(jià)，而是你真正在保量的前提下，把價(jià)格賣起來，這才是能力。而且這個(gè)溢價(jià)能力不是銷售之后，而是在前期你在做產(chǎn)品階段，你就確定了這種能力，就做好了產(chǎn)品頂層設(shè)計(jì)和后續(xù)的溢價(jià)。

六、組織戰(zhàn)略

1，組織先行，7大區(qū)域公司

不能機(jī)會(huì)來的時(shí)候，組織還沒準(zhǔn)備好。

相對(duì)自身200億規(guī)模量級(jí)，很多房企還在單一大本營(yíng)區(qū)域發(fā)展，但上坤卻提前大視野布局了七大區(qū)域公司，并且組織先行，這是一種面向全國(guó)化發(fā)展的組織籌劃。朱靜的邏輯是企業(yè)在高速成長(zhǎng)前、在紅利到來之前，要提前準(zhǔn)備好。

朱靜經(jīng)常內(nèi)部分享一個(gè)理論，比如這個(gè)樓市的政策就像一個(gè)門一樣，它偶爾會(huì)開，你得保證當(dāng)政策開的時(shí)候，你的組織準(zhǔn)備好了。當(dāng)門打開，你就在門口1米處，還是100米處，還是5公里處站著……這很重要。

原則上在千億之前，上坤不再拓展新的區(qū)域公司，因?yàn)?013年、2015年、2017年上坤已經(jīng)調(diào)整若干次，不斷調(diào)整組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)、流程和管理的標(biāo)準(zhǔn)，所以上坤現(xiàn)在7大區(qū)域公司、三級(jí)架構(gòu)調(diào)整，就是按照每個(gè)區(qū)域能做到100億的規(guī)模來做的。

朱靜笑談，如果組織架構(gòu)搭建再早兩三年，可能上坤就會(huì)趕上上一波三四線的超速發(fā)展，核心是因?yàn)楫?dāng)時(shí)體量、能力都沒到這個(gè)階段。但這一輪搭好了之后，下一輪風(fēng)口上坤有信心抓住，同時(shí)，即便是下一輪沒有風(fēng)口，上坤穩(wěn)中有進(jìn)的深耕式發(fā)展，也沒有問題。所以我們現(xiàn)在三級(jí)架構(gòu)的調(diào)整就是按照每個(gè)區(qū)域能做到100億的規(guī)模來做的。

2，組織力：打造活力組織、學(xué)習(xí)型組織

上坤希望在組織架構(gòu)上始終保持活力。

例如，目前7個(gè)區(qū)域，都是按照做到200億規(guī)模來切分的。比如類似浙江區(qū)域2019年就可以做到100億。未來有些大的區(qū)域會(huì)做到150億到200億。未來區(qū)域公司做到超過10個(gè)項(xiàng)目后，管理半徑過大時(shí)，上坤認(rèn)為拆分區(qū)域比加城市公司層級(jí)更好，可以讓組織始終保持活力!

其一、可以把一個(gè)大型區(qū)域公司拆分為兩大區(qū)域公司，比如浙江區(qū)域可以拆分為浙南和浙北兩大區(qū)域公司。

其二、拆分比多增設(shè)城市公司一級(jí)管理架構(gòu)好，因?yàn)椴鸱诌€是集團(tuán)區(qū)域項(xiàng)目的三級(jí)管理架構(gòu)，但“加”則是四級(jí)架構(gòu)，集團(tuán)的管控和協(xié)同效率會(huì)更低了。

其三，上坤未來做大做強(qiáng)中，集團(tuán)支撐15到20個(gè)區(qū)域公司是沒有問題的。

通過組織變革，上坤希望所有人“能上能下，能左能右;能多能少，能進(jìn)能出”。

另一方面，上坤一直在打造學(xué)習(xí)型組織。每個(gè)員工的手機(jī)里都安裝了手機(jī)軟件，通過“上坤e企學(xué)”平臺(tái)即可獲取各部門、各專業(yè)板塊的專業(yè)知識(shí)。集團(tuán)8樓的多功能培訓(xùn)教室，每周六經(jīng)常要搶時(shí)間才能預(yù)訂得到。朱靜認(rèn)為，組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣非常重要，只有自發(fā)地?zé)釔蹖W(xué)習(xí)、擁抱變化，公司再提供部分機(jī)制保障，整個(gè)組織自下而上的學(xué)習(xí)氛圍才能完全形成。

3，授權(quán)管理：放得下，接得住，逐步逐級(jí)放權(quán)

從授權(quán)管理而言，目前上坤的管控權(quán)限，應(yīng)該差不多一半在區(qū)域、一半在集團(tuán)。

在朱靜看來，上坤的集團(tuán)管控不是按照模塊來放權(quán)，而是按照管控價(jià)值和顆粒度來放權(quán)，以計(jì)劃管理為例，集團(tuán)更多管理項(xiàng)目開發(fā)的里程碑節(jié)點(diǎn)和一級(jí)節(jié)點(diǎn)，剩下的二級(jí)節(jié)點(diǎn)、專項(xiàng)計(jì)劃則由區(qū)域公司直接決策。朱靜分享到，目前到她這個(gè)董事長(zhǎng)兼任總裁這里的權(quán)責(zé)大概是20%左右，然后到分管副總和中心公司領(lǐng)導(dǎo)差不多也是20%，剩下就放權(quán)到區(qū)域了。

這種全流程、全鏈條的集團(tuán)管控，相對(duì)項(xiàng)目開發(fā)管控抓兩頭，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的可控性反而會(huì)強(qiáng)一些，這是朱靜所強(qiáng)調(diào)的初衷。

七、CEO的三件事

快速做大做強(qiáng)中，上坤許多方面都在發(fā)生變化，在這個(gè)過程中，作為上坤方向和經(jīng)營(yíng)管理的掌舵人，朱靜未來核心會(huì)做哪三件事?CEO又該明晰自己什么角色?

1，個(gè)人轉(zhuǎn)型：往戰(zhàn)略決策升級(jí)

朱靜坦言，個(gè)人轉(zhuǎn)型升級(jí)很重要，隨著公司規(guī)模從小到大，我要求自己要從原來事務(wù)型的決策到管理型的決策，到經(jīng)營(yíng)型的決策，再到戰(zhàn)略決策的一個(gè)轉(zhuǎn)型。

因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的不同階段，老板的角色和身份也是不一樣的，不可能說公司初期管得非常細(xì)，原來可能幾十億規(guī)模，成長(zhǎng)初期，有必要也有精力管得非常細(xì)，但到了幾百億后，你可能必要性和精力都無法支撐管得很細(xì)，所以，這就要求，作為CEO自己的個(gè)人轉(zhuǎn)型。

2，文化為業(yè)務(wù)服務(wù)

隨著公司長(zhǎng)大，新時(shí)期的文化打造更加重要!

與很多人強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化就是老板文化，作為老板的朱靜，反而強(qiáng)調(diào)文化必須為業(yè)務(wù)服務(wù)，而且文化不能落空，成為口號(hào)，成為只是墻壁上文字，更重要是打造文化與業(yè)務(wù)的彼此滲透交融的閉環(huán)。

朱靜自問自答，企業(yè)文化，是來解決什么?核心就是解決企業(yè)業(yè)務(wù)問題的，所以我會(huì)關(guān)注怎么把上坤的文化持續(xù)打造成一個(gè)真正叫“穩(wěn)中求進(jìn)，積極向上、敢于自我修復(fù)升級(jí)”的組織文化。

事實(shí)上，企業(yè)僅有制度、體系、管理是不夠的，這些剛性的、硬性的“體系”解決不了所有問題，也覆蓋的范圍有限，或者總有管理的灰色地帶、空白地帶。當(dāng)現(xiàn)實(shí)中企業(yè)在面對(duì)各種沖突、問題和“無規(guī)可依”時(shí)，企業(yè)的價(jià)值觀、文化、使命愿景就會(huì)在決策時(shí)“發(fā)出光芒”，引導(dǎo)上坤人做正確的決策，做出更長(zhǎng)遠(yuǎn)的決策。

在上坤一個(gè)很獨(dú)特的文化是，上坤當(dāng)下文化核心價(jià)值觀的六條法則竟然是上坤人投票選擇出來的。

3，實(shí)現(xiàn)與規(guī)模提升同步的組織能力迭代

從百億到千億，企業(yè)對(duì)組織能力的要求是不一樣的，所以創(chuàng)始人要關(guān)注你的組織能力在不同規(guī)模階段如何適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的變化、政策的變化，你怎么能很及時(shí)調(diào)整組織能力。

所有的生態(tài)法則是，未來不是大企業(yè)能活下，而是最能適應(yīng)外部環(huán)境的物種能夠活得久!尤其在上坤力爭(zhēng)三五戰(zhàn)略自身規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理不斷變化下，組織之變，就顯得尤為“剛需”和重要。

朱靜舉了一個(gè)生動(dòng)的案例，上坤的穩(wěn)步發(fā)展就好比爬山。從4000米海拔到5000米、6000米海拔，不同海拔對(duì)體能、肌肉、心率、配給、安全要求都是不一樣的。就好比跑步配速、心率、精肉、心扉等的要求會(huì)不一樣，你必須把組織能力調(diào)整到與那個(gè)階段匹配的狀態(tài)上去，這樣才可能實(shí)現(xiàn)跑得久、跑得遠(yuǎn)。

八、上坤文化

1，敢變革：沒有什么不可以改變，包括CEO都可以被改變

上坤管理不僵化、尊重事實(shí)，敢于變革、持續(xù)優(yōu)化。

在內(nèi)部，作為創(chuàng)始人兼CEO的朱靜有一句名言——上坤沒有什么不可以改變，包括我都可以被改變!

朱靜強(qiáng)調(diào)。其一、CEO怎么被改變，即真的哪天覺得我不合適了，那么我這個(gè)總裁都可以不做;其二，公司管理制度上你只要覺得不合理，就可以給集團(tuán)提報(bào)，只要提的意見合理有價(jià)值，公司制度可以改，這不是空談，而是上坤實(shí)現(xiàn)更大目標(biāo)過程中，本身公司制度就需要不斷優(yōu)化升級(jí)，最大可能去指導(dǎo)公司高效率發(fā)展。

上坤不希望的是，很多人因?yàn)橹贫鹊囊?guī)定，所以導(dǎo)致了某個(gè)業(yè)務(wù)沒有做完，這個(gè)借口，朱靜是反對(duì)的，朱靜強(qiáng)調(diào)，如果這個(gè)事情是因?yàn)橹贫扔绊懥耍s束了太多，價(jià)值也不太大，那么你可以提案、提議，而后集團(tuán)運(yùn)營(yíng)會(huì)來評(píng)審，只要合理有價(jià)值，集團(tuán)就會(huì)采納。

2，穩(wěn)中求進(jìn)：有理想但不理想化，進(jìn)化和快速糾偏

上坤的整體發(fā)展文化，有一句很經(jīng)典的話，有理想但“不理想化”!

沒有理想，沒有夢(mèng)想的中小房企，如何能夠異軍突起?

但過度理想化的房企，往往經(jīng)不起行業(yè)的洗牌和殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，最終別人沒打敗自己，自己首先自斷后路了。

上坤的理想有少數(shù)中小房企不敢問津的一流目標(biāo)，又飽含對(duì)產(chǎn)品領(lǐng)先的基因與情懷……上坤，很理想，很夢(mèng)想，但上坤又不理想化，更強(qiáng)調(diào)適度的產(chǎn)品領(lǐng)先，強(qiáng)調(diào)更關(guān)鍵的效率主張，強(qiáng)調(diào)當(dāng)規(guī)模與產(chǎn)品沖突時(shí)，產(chǎn)品第一，強(qiáng)調(diào)在未來穩(wěn)中有進(jìn)中不斷調(diào)整自己的節(jié)奏和步伐，真正做一家善于進(jìn)化的企業(yè)。

朱靜一貫分享的是細(xì)胞的進(jìn)化理論，即細(xì)胞就是依靠28天自然的更新，長(zhǎng)出新細(xì)胞，去實(shí)現(xiàn)不斷的生長(zhǎng)。上坤的進(jìn)化是一種生態(tài)下的生長(zhǎng)，而不是單純的直線規(guī)模上漲，穩(wěn)中求進(jìn)不是只穩(wěn)不進(jìn)，也不是只進(jìn)不穩(wěn)，50%的平均復(fù)合增長(zhǎng)率只是長(zhǎng)周期的一種均值。

有理想但不理想化，這讓上坤奔跑的步伐更加穩(wěn)健、有力和持久!

行業(yè)黑天鵝不斷，政策每年都在變化，競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，在這個(gè)過程中，善于進(jìn)化、不斷迭代、不斷復(fù)盤和快速糾偏，是上坤強(qiáng)調(diào)的精進(jìn)文化。以拿地為例，2019年投資從一季度到二季度，上坤就從一季度的機(jī)會(huì)主義、廣撒網(wǎng)到二季度的做透做深，由原來的單一招怕掛，到如今并購(gòu)拿地、合作模式也由被動(dòng)到主動(dòng)，主動(dòng)與當(dāng)?shù)貐^(qū)域公司聯(lián)盟……敢于變化，擁抱變化，不斷復(fù)盤迭代，不斷進(jìn)化，最終讓上坤在有理想但不理想化、而是務(wù)實(shí)、穩(wěn)健、持續(xù)的生長(zhǎng)。

所以，從組織上看，上坤是一家具有強(qiáng)大自我更新能力和自我糾偏能力的學(xué)習(xí)型組織。

3，文化的“閉環(huán)”主張

文化必須為業(yè)務(wù)服務(wù)，文化不能是單行道，而必須形成文化與業(yè)務(wù)的閉環(huán)、融合。

在上坤，文化不是口號(hào)，文化的閉環(huán)也不是一句空話。

首先，業(yè)務(wù)矛盾的終極決策是價(jià)值觀在主導(dǎo)，每當(dāng)上坤業(yè)務(wù)沖突、矛盾面臨兩難選擇的時(shí)候，往往就是企業(yè)文化彰顯力量和最終決策底層邏輯的關(guān)鍵支撐，文化為業(yè)務(wù)服務(wù)，為成長(zhǎng)服務(wù)，一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)在爭(zhēng)議中找到出路，正是對(duì)文化價(jià)值觀的堅(jiān)守。

其次，上坤的榮譽(yù)體系也與業(yè)務(wù)綁定起來，比如說擁抱變化是上坤人海選出來的六大企業(yè)文化價(jià)值觀之一。那么你憑什么說你在業(yè)務(wù)上是擁抱變化的?上坤會(huì)設(shè)置一個(gè)類似“擁抱變化獎(jiǎng)”，去彰顯和認(rèn)可這種文化價(jià)值觀。比如客戶第一就會(huì)評(píng)選最佳服務(wù)精神獎(jiǎng)、最佳客戶精神獎(jiǎng)之內(nèi)……通過這些榮譽(yù)體系，不斷強(qiáng)化和讓更多人理解和認(rèn)同企業(yè)文化。

其三、有獎(jiǎng)也有罰，上坤績(jī)效考核留了一個(gè)10%權(quán)重，即與個(gè)人基本素養(yǎng)和企業(yè)文化一致性的一個(gè)評(píng)價(jià)。其實(shí)這個(gè)評(píng)價(jià)就是從業(yè)務(wù)角度、團(tuán)隊(duì)文化、企業(yè)文化、個(gè)人成長(zhǎng)的一次季度績(jī)效面談溝通。比如你這個(gè)月業(yè)績(jī)雖然做的非常好，但如果在跨部門協(xié)同能夠做到更好就更好了。

上坤通過這種在不斷的強(qiáng)化的組織和文化，形成文化的閉環(huán)，而不是形式主義。

小結(jié)

今天的地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)步入后半場(chǎng)的深水區(qū)，加上政策的持續(xù)嚴(yán)厲調(diào)控，中小房企往往普遍焦慮，信心不足，但對(duì)于10歲的上坤而言，則開啟了一場(chǎng)“有理想但不理想化”的樂觀者的精進(jìn)與發(fā)展。

50%的復(fù)合增長(zhǎng)率，還需要時(shí)間去驗(yàn)證。但上坤這盤“謀定而后動(dòng)”的好棋已經(jīng)開局，我們預(yù)祝“樂觀者無敵”。

因?yàn)槲覀儫o法改變整個(gè)行業(yè)的焦慮時(shí)，我們不妨改變自己，由心出發(fā)、穩(wěn)打穩(wěn)扎、除了實(shí)力升級(jí)外，最終樂觀者會(huì)有好運(yùn)氣!