這兩年，很多企業過得都挺不容易，特別是那些剛剛開始創業的人。新創業者們害怕失去風口，可令他們焦慮的是：總覺得自己迎來的，是史上最冷的寒冬。

但如果把時間的維度拉長，那些已經歷過十年“風吹雨打”成長起來的企業，普遍的感受卻會是：這個寒冬不是跟幾年前遇到的一樣嗎?

如果將時間拉的更長，已經存活了二十年、三十年、四十年的企業，對于寒冬的理解，就顯得更加成熟了，寒冬對他們是個很好的挫折教育，沒有經過寒冬的歷練，就只會對冬天恐懼，而他們，已經在寒冬中學會抗凍。

是的，真正成功的企業就是要練就一身的“抗凍體質”，適應各種天氣。

比如IBM、可口可樂、梅賽德斯這些屹立百年不倒的企業，他們生于冬天，寒冬仿佛就是為了給他們創造更溫暖的春天。

前不久，馬云在浙商總會年會上說，“未來充滿不確定性，企業家可能是世界上真正把握不確定性的群體，把不確定性變成確定性，很多人做企業是把機會做成災難，災難變成機會，真正看清楚，就不會悲觀或者樂觀，而是去尋找解決方案。”

悲觀或者樂觀都解決不了問題，只有熬過挑戰的企業，才有抗體。

在“寒冬”中摸爬滾打二十八年的天九共享集團顯然也有著自己獨特的抗體。

天九共享剛剛成立的時候，寒冬簡直不值一提，我們稱那個時代是企業家們的 “冰期”，那時，還沒有“獨角獸”這個名字，更沒人相信他會代表一種趨勢與未來。沒有政策、沒有資本、沒有人脈，天九共享就憑著對趨勢的把握和對宏觀的預測，熬過了無數個看似沒有盡頭的冬夜。

以“孵化獨角獸，助力中國夢”為使命，天九共享僅近三年就成功孵化了漢邦剪裁、蜂狂購等30多家全球化經營的高成長型企業，在全球38個城市擁有100多家全資和控股公司。

如果一定要問天九共享關于“寒冬”論的經驗，那就是——真正要扛過寒冬，不能靠“冬眠”，只能靠“冬訓”。

何為冬訓?天九共享集團董事局主席盧俊卿早已給出了答案，即企業成功過冬的五大法則。

法則一：重塑企業文化，凝聚人心

企業面對“冬天”首要就是面對人心，規避人心的恐慌，凝聚廣泛的共識。對此盧俊卿深有心得，他認為管理可以分為三個層次：第一個層次是人治;第二個層次是法治;第三個層次是心治。

人治、法治、心治，究竟有什么區別呢?人治就是老板厲害，員工不敢犯錯誤;法治就是制度厲害，員工不能犯錯誤;心治就是文化厲害，員工不愿意犯錯誤。

一般來講，當企業規模在50人以內的時候，人治問題不大，往往人治效率還會更高，因為老板的眼能看到所有人。但是，一旦一個企業的人數超過100的時候，肯定是無制必亂，也就是說必須要靠制度來管人。如果一個企業員工超過300人，那僅僅用制度也是不夠的，要企業持續良好地發展，就必須有一個良好的文化，而擁有良好的文化就要實行心治，改變員工的心智模式，讓員工與老板、企業形成一個意志共同體。

法則二：重塑指揮系統，指哪打哪

企業要成功過冬尤其注意不能打亂戰，要以數據分析為基礎建立非常清晰的指揮系統。面對冬天的來臨，企業更要把賬算清楚，算清楚基于不同市場、產品、客戶的利潤狀況和現金流狀況，找到過冬的現金流棉衣，精細化地設計提升利潤和現金流水平的路徑。

這就是盧俊卿所說的企業家的三個核心職責：算好賬、用好人、分好錢。

前兩者很多企業家都比較明晰，但問題往往出在如何分錢上。盧俊卿給出的建議是：“我覺得員工是我們利潤的創造者，應該分享60%;我們作為股東，分享25%就差不多了。還有15%分給誰呢?一就是要回報我們的客戶，要給客戶額外的喜出望外的收獲;第二，要感恩回報我們的員工，要給員工額外的回報;第三，要回報社會。”

法則三：重構作戰方式，激活組織

企業在過冬時組織通常會更加缺乏活力，很多企業在這個時候往往害怕改變，主動在冬天變革的企業會越活越好，死水一潭害怕改變的企業死得更快。

早在2000年，天九共享便在全球首創了一個重要的機制——“企業家孵化器”;2005年對所有營銷人員實現了孵化;而在2017年，天九共享又實現了對所有投資人的孵化。如今，天九共享擁有接近400位的專業投資人才，已成為中國最大的投資人才團隊。而在剛剛過去的2018年，天九共享又對計時制的員工進行了孵化。

如盧俊卿所言，“我們可以實現個體驅動組織。一個好的組織，一定是個體驅動為主，組織驅動為輔的。凡是以組織驅動為主的公司，遲早都會產生大企業病和基于此而生的很多問題。能夠讓一個組織持續地具有活力，應該是以個體驅動為主，公司賦能，員工創業，實現公司平臺化，員工創客化”。

法則四：堅持利潤導向，現金為王

面對冬天的到來，企業千萬不要饑不擇食地接受訂單、選擇客戶，稍有不慎，企業過冬的棉衣會被蠶食殆盡。有些企業在冬天禁不起低質量的大單的誘惑，答應各種各樣賬期和價格的苛刻條款，以為抓住了救命稻草，殊不知這樣的企業會很快沒有了現金流和利潤。企業資源總是有限的，應該把資源更加集中，投入到優秀客戶身上，不要廣撒網的方式尋求過冬之道。

這才是令無數企業頭疼的，沒有資源、沒有現金、沒有利潤該怎么破?

為此，天九共享開辟了“抱團模式”。在盧俊卿與天九共享的推動下，如今已經讓“抱團”迎來了3.0時代。1.0時代的抱團，即靠親友這個圈子的抱團;2.0時代抱團，則是靠商會、協會這些社會組織抱團;而3.0時代便是靠大數據抱團。

“天九能夠取得今天這樣的成就，應該就是大數據抱團的一個最佳案例。因為在我們平臺上，有幾十萬個成功的企業家，有海量的資本、海量的項目、海量的人脈。我們讓大家在這個平臺上進行資源共享，抱團發展。大家各取所需，各盡所能，各得其所，結果大家都取得了共贏”。盧俊卿說道。

法則五：聚焦主航道，敢做減法

企業在冬天應該適度得把自己“藏”起來，養精蓄銳、練好內功。冬天不是企業全面出擊的最佳時機，無論是選擇競爭手段還是選擇市場機會都要聚焦到主航道上。在新業務與新產品的創新方面，也要更加慎重，不要盲目進入無人區探險，不要期待在冬天用奇招致勝。

盧俊卿對此也不惜用“生死”這個詞來談論：“我們每個企業的資源、能力都是有限的，必須集中一切可以集中的力量，突擊一個真正的焦點，把它做到極致，做到讓客戶尖叫。過去，是不是能讓客戶尖叫，那只是快和慢的問題，賺錢多和少的問題;未來，則是關乎生與死的問題。”

總之，真正的寒冬，是企業“不知所終”，不知道該怎么做、又不知道因為什么才倒下的。

但冬天并不可怕，有天九共享來搭建平臺，讓企業抱團共享，就會在這個寒冬點起一把溫暖的火。