改革開放40年，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，居民生活水平不斷提高，加快了食品行業(yè)的消費轉(zhuǎn)型升級，特別是“健康中國”、“鄉(xiāng)村振興”等國家戰(zhàn)略的實施，促進了國內(nèi)乳品消費規(guī)模進一步擴大。

同時，線上線下融合的新零售模式也在改變消費者們的購物習慣，更加追求創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù);市場也由單純的規(guī)模增長轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ焚|(zhì)和結(jié)構(gòu)的升級。

在此背景下，近幾年伊利一路高歌猛進，不僅連續(xù)位居全球乳業(yè)八強、蟬聯(lián)亞洲乳業(yè)首位，而在4月26日，在其2017年報中，伊利的營業(yè)收入、凈利潤、綜合市場占有率、消費者滲透率以及凈資產(chǎn)收益率等五大核心指標更是再次刷新行業(yè)紀錄，持續(xù)保持行業(yè)第一。

年報中我們看到，伊利2017年實現(xiàn)營業(yè)總收入680.58億元，同比增長12.29%；凈利潤60.03億元；綜合市場占有率20.5%；凈資產(chǎn)收益率達25.22%，且連續(xù)多年保持在 20% 以上。另據(jù)凱度消費者指數(shù) (Kantar Worldpanel) 顯示，2017年購買過伊利產(chǎn)品的消費者達13.5億人次。

同期發(fā)布的2018年一季報更是錦上添花，實現(xiàn)營業(yè)收入197.53億元，同比增長25.1%，呈現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。在中國乳業(yè)市場，已鮮有同行業(yè)公司能與其抗衡，而它的掌門人潘剛的經(jīng)歷也堪稱傳奇。

22歲大學畢業(yè)后，加入伊利前身(呼和浩特回民奶食品廠);32歲擔任伊利集團總裁兼液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，是當時中國520家重點工業(yè)企業(yè)最年輕的總裁;35歲獲股東全票支持出任伊利集團董事長，成為最年輕的國內(nèi)百億企業(yè)掌門人。

潘剛被稱作是“最了解伊利”的人，媒體也曾這樣評價他：“32歲，他開始改變一家大型企業(yè);35歲，他開始改變一個行業(yè);37歲，他開始推動中國企業(yè)界的改變……”

高手如斯，但畢竟“高處不勝寒”，身為伊利董事長，他的任何一項決定都可謂“牽一發(fā)而動全身”。

在帶領(lǐng)伊利一路狂奔的路上，一次次突破重圍、開疆拓土；一次次主動迎接挑戰(zhàn)，不曾止步；

他又是如何做到的呢?

作 者：鵬駿

來 源：正和島(ID：zhenghedao)

“一個沒有任何壟斷資源的企業(yè)，在內(nèi)蒙古這樣一個遠離市場的劣勢地區(qū)，短時間內(nèi)達到400%的增速，這是一個奇跡。”從哈佛商學院高級副院長麥偉略(F Warren McFarlan)教授對伊利的評價中，可以想象到潘剛一路走來的不易。

伊利前身呼市回民奶食品加工廠

潘剛深知，做企業(yè)“開弓沒有回頭箭”，想把更多對手甩到身后，就不能停止奔跑。在年報中，伊利宣布2018年計劃實現(xiàn)營業(yè)總收入770億元，利潤總額75億元。而在更早之前，伊利已鎖定下一個目標：全球五強!這意味著至少要達到1000億的年營收。談何容易?

對此，潘剛有很多功課要做;

而伊利，也正在不斷修煉。

不斷超越的挑戰(zhàn)者

“不斷選擇新的道路，并且傾盡全力，這是一種自我挑戰(zhàn)的方式。而且在大家都不看好、都不愿意去的地方往往意味著有更多獨當一面的機會。我之所以能夠走到今天，是因為我愿意挑戰(zhàn)過去的自己。”

潘剛曾不止一次主動迎接挑戰(zhàn)。1993年，伊利在金川地區(qū)籌建冰淇淋廠質(zhì)檢部，條件艱苦，遠離總部，沒人愿意去，潘剛抱著能“獨當一面”的心態(tài)挺身而出;

1996年，當冰淇淋廠形勢大好之時，集團在更偏遠的地區(qū)收購了一家倒閉工廠，籌建礦泉水飲料公司，潘剛再次毛遂自薦;1999年，他又帶頭組建中國第一個液態(tài)奶事業(yè)部，開啟了中國的“液態(tài)奶時代”，改變了中國人的飲奶習慣。

擁有戰(zhàn)略眼光的超前者往往也是孤獨的，因為大多數(shù)人還沒有跟上他們的節(jié)奏。這種孤獨任正非有過，潘剛也深知其中滋味。

在潘剛的履歷中，歷時最長的一次挑戰(zhàn)，要從2001年說起。

2001年7月13日，北京申奧成功。當天晚上，朋友的一句“要是能讓外國人都喝上伊利的牛奶該多好啊!”深深地觸動了潘剛。那一年，他還是伊利液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，“不讓外國人背著牛奶來中國”的信念在心底萌發(fā)。

彼時，北京奧組委尚未成立，潘剛便第一時間帶著團隊找到北京奧申委，表達了伊利積極支持北京奧運的意愿和決心。據(jù)了解，伊利是第一家明確表態(tài)支持北京奧運的企業(yè)，奧申委官員大為贊賞伊利的前瞻眼光和責任擔當。

但對于彼時的伊利來說，這是個高風險的決定。在伊利集團的高層會議上，當潘剛拋出這一計劃時，沒有群情振奮、斗志昂揚，反而陷入了激烈的爭論，很多高管都認為，以伊利當時的銷售規(guī)模，服務(wù)一項國際盛事，難度大、風險高、并不具備發(fā)展?jié)摿Α?/p>

當大家都只是盯著內(nèi)部的困難時，潘剛看到的卻是擺在伊利和這個行業(yè)面前時不我待的機遇。作為龍頭老大的伊利，一刻也不能慢下來，甚至必須通過大發(fā)展才能擺脫危機，只有奔跑，才能夠獲得新的力量，只有健康的企業(yè)，才能夠承受磨難的考驗。最重要的是，潘剛對這個行業(yè)的發(fā)展充滿信心。

所以，面對質(zhì)疑和反對，潘剛選擇了先去做，用事實說話。在極力推動內(nèi)部做好相關(guān)籌備工作的同時，在北京奧組委成立之后，潘剛親自帶隊，多次前往北京奧組委溝通，終于為伊利贏得了進一步接受考察的機會。

2005年7月，國際奧委會執(zhí)行委員、市場開發(fā)委員會主席海斯·博格一行，在事先沒有任何通知的情況下，突然造訪伊利考察。參觀進行到中途，他不禁贊嘆，“我真沒想到中國有這么好的企業(yè)，我們要選擇的就是這個標準。”

多年后，一位伊利高管回憶道，在拿下奧運資格前夜，凌晨三點與潘剛開會，當時的他正拖著吊瓶、打著點滴……

“當時外部競爭激烈，內(nèi)部意見不統(tǒng)一，潘總承受的壓力是我們無法想象的”。

拿到入場券后，潘剛又帶領(lǐng)伊利用三年時間對質(zhì)量管理體系和供應(yīng)鏈管理能力進行全面升級。

此后，在倫敦奧運會、索契冬奧會、里約奧運會上，伊利均作為官方指定乳制品供應(yīng)商。2017年8月30日，伊利再次攜手奧運，成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方唯一乳制品合作伙伴，也是中國唯一同時服務(wù)夏季奧運和冬季奧運的健康食品企業(yè)。

由于潘剛的執(zhí)著，10年間作為中國食品的代表，伊利進入全球頂級品牌的殿堂，大大穩(wěn)定了客戶忠誠度；北京奧運會對贊助商嚴苛的選擇標準，國家級頂級賽事對伊利的品牌信賴，也使伊利占盡布局未來的先機。而在這10年間，伊利也不斷倡導(dǎo)健康的生活方式，與奧運會緊緊連在一起，讓健康的新生活理念、讓奧林匹克精神深入人心。

步步為營的“望遠鏡”

“我的左眼是‘望遠鏡’，右眼是‘顯微鏡’。作為管理者，既要著眼長遠，明確戰(zhàn)略方向，也要重視細節(jié)，做好精確管理。我們會把伊利打造成一條飛船，飛過所有冰川和暗礁，實現(xiàn)這個行業(yè)的所有夢想。”

可以說，前瞻視野和快速行動讓潘剛統(tǒng)領(lǐng)下的伊利總是先人一步，占領(lǐng)著市場的制高點。在伊利擴張版圖的南征北戰(zhàn)中，一向沉穩(wěn)的潘剛毫不含糊，步步為營。

2005年，隨著中國乳業(yè)競爭的加劇，乳業(yè)“跑馬圈地”式快速發(fā)展的時代宣告終結(jié)，轉(zhuǎn)而迎來的是對產(chǎn)品深耕精做的新課題，巨頭們不得不另覓出路。

潘剛也希望沖出同質(zhì)化競爭的包圍圈，但是發(fā)力點在哪里?

經(jīng)過一番調(diào)研，潘剛瞄準了國內(nèi)的二、三級市場。

伊利產(chǎn)品家族圖

在當時，牛奶一直被認為是一級城市的高端消費品，而二、三級市場則存在銷售點分散、推廣成本高的問題。潘剛為什么敢如此大膽?這里有個有趣的故事。

原來，在2004年，潘剛帶下屬去浙江的富裕縣樂清進行市場考察時，專門來到當?shù)氐囊患页辛私庀M者購買牛奶的情況。當時他就站在牛奶賣場，靜靜地觀察當?shù)厝说馁徫锪晳T。

后來，通過多次觀察他發(fā)現(xiàn)，南方居民收入水平雖高，但當?shù)乜晒┻x擇的乳制品并不多。于是，潘剛果斷決定在樂清設(shè)立營銷試點。

兩個月后，樂清便挖出了一個相當于發(fā)達地區(qū)地級市規(guī)模的市場。

隨后，看到機遇的潘剛拋出12.8億的巨額投資，全面推廣樂清模式，在東北、華北、華南等地興建生產(chǎn)基地，在二、三級城市布局六、七百個據(jù)點。

高舉高打、快速擴張，同時也就意味著高風險，很多人為潘剛捏了把汗。不過，潘剛心里卻十分有數(shù)。伊利擴大產(chǎn)能的投資戰(zhàn)略要求在當?shù)亟I銷渠道，建立配套工廠，并且要尋找當?shù)啬淘础?/p>

“這并不是一股腦的盲目規(guī)模擴張，每個項目的投資，無論是選址還是產(chǎn)能布局，都經(jīng)過縝密的市場調(diào)研。”在潘剛看來，分階段、分時間點的投資可以規(guī)避財務(wù)風險。伊利根據(jù)奶源、工廠和市場的客觀現(xiàn)實做出測算后再投入，并且內(nèi)部建立了嚴格的投資審批程序。但凡投資項目，起碼要在伊利過6道關(guān)口，交易完成后，隨之納入伊利的管控體系。

“理性、節(jié)制是我們秉承的原則。”這是伊利的做事風格，也是潘剛沉穩(wěn)性格的真實體現(xiàn)。

伊利的“下沉”戰(zhàn)略引發(fā)了整個行業(yè)的震動，成為乳業(yè)競爭的新戰(zhàn)場。而潘剛的視線再次拉開。

2006年，潘剛開始大規(guī)模著手國際化業(yè)務(wù)的拓展。

十二年布局，從聯(lián)手歐洲頂級學府建立研發(fā)中心，到美洲主導(dǎo)實施中美智慧谷，再到大洋洲建立全球最大的乳業(yè)一體化生產(chǎn)基地，潘剛在全球布下了涵蓋資源、創(chuàng)新、市場體系在內(nèi)的大網(wǎng)。

如今，“一帶一路”為中國企業(yè)“走出去”打開了一扇全新的大門，同時也為世界了解中國開辟了一扇全新的窗口。在這條通往全球互聯(lián)共贏的道路上，中國企業(yè)應(yīng)當扮演好怎樣的角色?

對此，潘剛有著自己的理解。

當初伊利準備在新西蘭建立奶業(yè)基地的初期，曾一度遭到當?shù)孛说目咕堋Ｓ捎谥暗疆數(shù)赝顿Y的外商破壞了環(huán)境與文化，造成了毛利人對外商的不信任。“了解到原因后，我們派人連續(xù)幾個月多次拜訪毛利部落的長老，承諾保護當?shù)丨h(huán)境、解決當?shù)厝司蜆I(yè)、尊重當?shù)匚幕罱K以誠意打動了他們。

在基地的開工儀式上，伊利還特別邀請毛利人的四位長老前來祈福，以示對當?shù)匚幕淖鹬亍?rdquo;

伊利也因此贏得了毛利人的信任，毛利長老與伊利人行碰鼻禮表達“鼻息相通”。

“中國企業(yè)在‘一帶一路’上的投資不是‘財大氣粗秀肌肉’，而是要‘彬彬有禮贏尊重’。在真誠包容的基礎(chǔ)上，尊重當?shù)匚幕⑷谌氘數(shù)厣鐣瑢崿F(xiàn)共贏。”潘剛?cè)缡钦f。

處處“挑刺”的“顯微鏡”

早先，潘剛在車間鍛煉，對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題都會用小本子記錄下來，耐心向有經(jīng)驗的老員工請教，不斷鉆研，尋求解決辦法。一步步做起來的潘剛，對生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)都了如指掌，常常是一眼就能看出問題癥結(jié)所在。

潘剛?cè)鎴?zhí)掌伊利后，即提出“要讓伊利成為第一家收入超過百億的乳品企業(yè)”。但他心里清楚，如果沒有實質(zhì)性的變革，這一經(jīng)營目標將成為業(yè)界的笑柄。

于是，在2005年第一季度創(chuàng)造了歷史最佳業(yè)績之后，潘剛要求公司居安思危，變中求精，從第二季度首次在企業(yè)內(nèi)部推出了以“精確管理”為主題的經(jīng)營管理活動。

“在乳品市場競爭日益激烈、行業(yè)平均利潤空間巨幅縮水的大背景下，要提升企業(yè)執(zhí)行力，提高企業(yè)運營效率，就必須實施極度精確的科學管理。”潘剛認為關(guān)注細節(jié)不僅是一種態(tài)度，更意味著一種專業(yè)化的方式方法。

“精確管理”的提出，潘剛是受短跑運動員背后團隊的啟發(fā)。在全球頂級的短跑運動員的背后，都有一個強大的教練團隊，通過精密儀器計算，為運動員進行技術(shù)診斷和潛力挖掘。

而在伊利，數(shù)字化管理和疏通工作流程是精確管理的關(guān)鍵內(nèi)容。潘剛要求對于能夠量化考核的環(huán)節(jié)一定要拿數(shù)字說話，一絲一毫都要記錄清楚，不允許還存在籠統(tǒng)的分析報告。同時，在對顧客需求準確定位前提下，對業(yè)務(wù)流程、工作方法進行大膽改革和創(chuàng)新。

關(guān)注顧客的需求也是精確管理的重要環(huán)節(jié)之一。

為了把精確管理的思想滲入到每個員工的血液里去，潘剛把精確管理推動小組的成員和組織架構(gòu)的建立看得非常重要。組長是執(zhí)行董事，各個職能部門的負責人和事業(yè)部的總經(jīng)理都是小組成員。而通過這種方式，無形中把精確管理組織設(shè)到了基層。

在精確管理過程中，產(chǎn)品質(zhì)量管控是潘剛最為重視的。他始終認為，保證產(chǎn)品的品質(zhì)安全，才能保護消費者的安全，進而才能保證企業(yè)的安全。正如日本經(jīng)營之神松下幸之助所說，“對產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分，就是0分。”所以，“為消費者提供100%安全、100%健康的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”成為伊利的最高行為準則。

為了達成這一目標，潘剛帶領(lǐng)伊利逐漸建立起一個全過程、全方位、全員的“三全質(zhì)量管理體系”，不僅采用世界最先進的質(zhì)量檢測設(shè)備、堅持國際最嚴格的檢測標準進行原奶的檢驗，并且對供應(yīng)鏈中包括奶農(nóng)、牧場、奶站、供應(yīng)商、加工廠、經(jīng)銷商、服務(wù)商在內(nèi)的所有環(huán)節(jié)進行監(jiān)控。

其中，“伊利質(zhì)管三條線”業(yè)界聞名。即“在國標線的基礎(chǔ)上，伊利提升了50%的標準，制定了企標線；在企標線的基礎(chǔ)上，又提升了20%的標準，制定了內(nèi)控線。”

在食品質(zhì)量管控方面，伊利在行業(yè)內(nèi)保持著三項紀錄：起步最早，時間最長，投入力量最大。從2006年起，伊利已經(jīng)投入幾億用于檢驗設(shè)備的購買和維護，1000多項檢驗項目守護著質(zhì)量管理的每一道防線。

伊利質(zhì)檢人使用液相色普儀檢測產(chǎn)品

潘剛還把對品質(zhì)的深刻認知，提升到了企業(yè)文化的首位。

在伊利，人人都是質(zhì)檢員。員工自己“挑毛病”的事情很常見，其中流傳著一個“拔毛刺”的故事：

一名員工有一天發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品包裝底部有劃痕，雖然不明顯，但仍堅決要求停機檢查。最終，經(jīng)地毯式排查后，在設(shè)備鏈條的深處找到了一個不到一毫米的毛刺。

雖然一個毛刺，不會影響外觀，但是伊利人明白質(zhì)量才是根本，只有對品質(zhì)的不斷追求，才能讓伊利贏得廣大消費者的信任。

跨界學習的永動機

每一年，潘剛都會帶著伊利的高管們?nèi)ト蝽敿壠髽I(yè)對標，前幾年更多聚焦在傳統(tǒng)企業(yè)：在精益管理上讓人嘆為觀止的豐田、對種類繁多的細小零件實現(xiàn)精細制造的波音、德國的機械手公司、瑞典的加工設(shè)備企業(yè)、日本的庫房設(shè)計公司……

隨著新興技術(shù)的快速涌現(xiàn)，潘剛的目光開始轉(zhuǎn)向那些高科技公司：谷歌、Facebook、領(lǐng)英……這些公司的創(chuàng)新理念和模式，給了潘剛更多元的啟發(fā)。

潘剛說：“跨界學習可以啟發(fā)開闊我們的思路，因為很多企業(yè)的經(jīng)營理念都是相通的，更重要的是如何把這些先進的技術(shù)和經(jīng)驗嵌入到伊利實際的企業(yè)經(jīng)營中去。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用已經(jīng)改變了伊利的產(chǎn)品研發(fā)和推廣邏輯。”伊利的產(chǎn)品中也有了越來越多的“科技”因素，數(shù)據(jù)顯示，2017年，高科技、高附加值產(chǎn)品占比已經(jīng)高達49%。

一路學習，一路進步。

潘剛不僅要做“好學生”，也擔當起了“好老師”的責任，代表民族品牌展現(xiàn)中國的“軟實力”。

一直以來，哈佛大學經(jīng)濟學科的經(jīng)典案例大都來自歐美國家企業(yè)。而隨著中國經(jīng)濟和中國企業(yè)的不斷成長，伊利這樣的“中國故事”已經(jīng)越來越多地出現(xiàn)在哈佛的教學案例中。

十年間，伊利先后兩次成為世界頂尖學府哈佛大學的教學案例，潘剛也三次登上哈佛講堂，面向來自世界各地的學生和企業(yè)高管講授中國企業(yè)的商業(yè)模式和中國企業(yè)家的管理思想。

2007年，潘剛第一次給哈佛的MBA授課。彼時潘剛的視角更多集中在伊利的內(nèi)功修煉上。無論是業(yè)界津津樂道的質(zhì)量管理“三條線”、讓外國供應(yīng)商驚嘆的1000多項檢驗項目，還是“伊利即品質(zhì)”的企業(yè)信條和“讓世界共享健康”的夢想，這些消費者看不到的地方，是潘剛付出了最多心血的地方。

2017年，《伊利集團：打造全球化乳業(yè)公司》成為哈佛大學教學案例。潘剛授課恰逢美國總統(tǒng)特朗普履新,中美經(jīng)貿(mào)關(guān)系成為關(guān)注焦點。因此，潘剛談的更多是國際化。

他說，一方面，全球問題要靠全球化來解決，商業(yè)的問題要用商業(yè)的力量來推動，大到國家，小到企業(yè)，只有抱著一種開放的態(tài)度，通過合作，才能實現(xiàn)互惠互利;另一方面，創(chuàng)新是發(fā)展的原動力，也是解決全球問題、實現(xiàn)各方共贏的出路。

而第三次授課，潘剛有了更多獨到而系統(tǒng)的見解。比如，對于“如何把握中國市場機遇”這個話題，潘剛總結(jié)了一套 “ADD模式”。

“A指的是‘品質(zhì)至上’(All for Quality)，在消費升級的浪潮下，消費者已經(jīng)從價格敏感型演變?yōu)槠焚|(zhì)敏感型;第一個D指的是‘多元需求’(Diversified demand)，產(chǎn)品不僅要滿足消費者最基本的功能需求，還要兼顧更多的個性化;第二個D指的是‘深度體驗’(Deep experience)，消費者從過去的‘買產(chǎn)品’逐步轉(zhuǎn)向‘買服務(wù)’，在這個過程中，用戶體驗發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。”

三次走進哈佛，可以從側(cè)面看到潘剛這些年的思想脈絡(luò)。

沒有直接登頂?shù)娜松?/p>

貴在尋找最基本的“法則”

羅振宇在2017年跨年演講中總結(jié)道：這是一個算法的時代，沒有一成不變的規(guī)律，只有可以不斷增大的概率;沒有直接登頂?shù)娜松挥懈鶕?jù)反饋不斷迭代的過程。面對這個世界，貴在尋找值得你不斷重復(fù)的最基本的“法則”。

而“伊利即品質(zhì)”、“望遠鏡與顯微鏡”……這些正是潘剛始終遵循的“法則”。

所以，他從不刻意去強調(diào)伊利了不起的業(yè)績，卻經(jīng)常把“品質(zhì)”、“消費者”、“危機感”、“緊迫感” 掛在嘴邊。

如今，在國內(nèi)乳業(yè)巨頭中，伊利是唯一一家沒有外資背景的。為了振興民族品牌，伊利不斷修煉“內(nèi)功”。從品牌戰(zhàn)略、企業(yè)管理，到產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)布局，甚至包括社會責任，伊利幾乎是中國乳業(yè)發(fā)展圖騰式的縮影。

從以前的中國制造，到今天的中國智造，我們的企業(yè)正在努力和全世界一道共同建構(gòu)和諧的未來，也讓世界更加信任中國的企業(yè)家。

——改革開放40年，致敬中國企業(yè)家。